以前、企業のダイバーシティマネジメント推進プロジェクトにたずさわっていたとき、活動の対象が子育て中の女性社員中心になってしまうことに、違和感を感じているプロジェクトメンバーがいました。
その人が言うには、「女性社員に焦点をあてるのではなく、管理職のあり方を見直すべきでは。」つまり、ダイバーシティマネジメントが問題になるのは、管理職が部下とよくコミュニケーションをとっていないことが原因だ。というわけです。
それを聞いて、ああ確かに、と思いました。管理職が一人一人の部下の能力や状況をよく知っていれば、その人が最大限に力を発揮し、活躍できるような環境を整えることができるはずです。そして、子育て中の社員をじっぱひとからげにせず、時間の経過とともに変化する一人一人の仕事に対する意欲を確認し、負荷や職責を調整しながら仕事をアサインできるはずです。
（注：もちろん、部下が乳幼児の子育てをしている場合、具体的な生活パターンやどんな潜在的リスクを伴うのか想像できない、という管理職も確かにいて、そういう人に対してはていねいな情報提供が必要です。）
今週号のAERA（2010.8.23）に、「『育てる上司』が会社を救う」という記事がありました。ある損害保険の会社では、競争の激化などの理由から、2010年8月3日、人材力日本一を目指すという宣言が全社で放送されたそうです。当然、現場の管理職は「人材育成の達成度」をこれまで以上に求められるようになりました。
例えばある部長は、人材評価のための定期的な部下との面談のほかに、個人の人生観や仕事観を聞く面談を始めた。約120人の部下一人ひとりと30分ほど話し、それぞれの能力の水準や家庭の状態、進みたい方向性などを確認した。部署全体の運営の参考にもなったという。（p.12～13）
これを読んだとき、冒頭のプロジェクトメンバーの言葉を思い出しました。
管理職がみなこの部長のように部下とのコミュニケーションをとっていれば、ダイバーシティの問題は、単なる多様性に対する知識不足に限りなく近づいていくのではないでしょうか。性別や国籍などの違う多様な人材を生かそうとするときに、一人ひとりに異なるアプローチをするのが当たり前、という考え方が管理職に浸透していれば、あとは知識不足の部分を勉強やコミュニケーションで補えばいいわけです。
部下も、定期的に自分の話をじっくり聞いてもらえることがわかれば、その場で自分の意見や将来の希望を伝えようという気持ちになり、聞いてもらえれば信頼感を持てると思います。
ちなみに、この企業についてインターネットで調べてみたところ、ダイバーシティマネジメントへの取組みも積極的に行っていることがわかりました。
ダイバーシティマネジメントや女性の活躍推進をずっとやっているのに効果がない、という組織では、管理職が部下と定期的に「人生観、仕事観、家庭の状態、進みたい方向性」といった内容で面談をするよう、徹底してみてはいかがでしょうか。
